خانه » بازار » هفت اشتباه کسب‌ و‌ کار

هفت اشتباه کسب‌ و‌ کار

هفت موضوع اساسی وجود دارد که اگر آنها را انجام دهید باعث می‌شود روند پیشرفت شما با آنچه تاکنون بوده کاملا متفاوت شود. اما امیدوار باشید، چراکه روش‌های ساده‌ای وجود دارد که با انجام آنها می‌توانید از اضطراب و نگرانی نجات یابید.

به گزارش سایت خبرشهری ، هدف اصلی در هر کسب‌و‌کار دستیابی به پیشرفت و ترقی است که می‌تواند در ابعاد مختلفی مانند سود، درآمد، سهم‌بازار، نام‌تجاری، تاثیرات اجتماعی و .. صورت‌پذیرد.

مسیر پیشرفت بسیار ساده است، عامل مورد نیاز در این راستا ابتکار و نوآوری است، به‌این‌صورت که شما چیز جدید یا بهتری را در غالب محصول، خدمات، راه‌حل و … ارائه می‌کنید و آن‌را به فردی بهتر یا جدید مانند بازارها، گروه‌ها و… می‌فروشید.

این کار ساده به‌نظر می‌رسد اما در واقع این‌گونه نیست، چراکه هفت موضوع اساسی وجود دارد که اگر آنها را انجام دهید باعث می‌شود روند پیشرفت شما با آنچه تاکنون بوده کاملا متفاوت شود. اما امیدوار باشید، چراکه روش‌های ساده‌ای وجود دارد که با انجام آنها می‌توانید از اضطراب و نگرانی که همواره با فعالیت‌های گسترده و بی‌نظم همراه است نجات یابید و به پیشرفت ارزشمندی دست یابید.

اعتقاد به اینکه می‌توانید آینده را پیش‌بینی کنید.

احتمال به‌ثمر رسیدن کسب‌و‌کارهای جدید و با خلاقیت، در آینده بیشتر است اما فعلا اطلاعاتی از زمان آن در دست نیست. اعتقاد به اینکه از روی ویژگی‌های اکنون خود می‌توانید آینده را دقیقا پیش‌بینی کنید، می‌تواند بسیار خطرناک باشد. Borders پیشتاز در مقوله کتاب‌فروشی‌های زنجیره‌ای بين‌المللي و ارائه كتاب و محصولات موسيقي به خرده‌فروشان است، اما زمانی که همه‌چیز به سمت دیجیتال شدن پیش می‌رفت، اطمینان کامل او از اینکه امکان دانلود کتاب‌ها و خدمات از داخل فروشگاه‌ها می‌تواند باعث پیشرفت او در شرایط جدید شود، او را تا حد ورشکستگی پیش‌ببرد.

یک نشانه در شرکتی که اطمینان دارد روش ابتکاری او در آینده به ثمر می‌رسد این است که مدت زیادی را در فاز برنامه‌ریزی ایده خود باقی‌مانده و به جمع‌آوری مجموعه‌ای بی‌پایان از اطلاعات می‌پردازد و درمورد طرح کسب‌و‌کار خود به‌طور وسواس‌گونه‌ای عمل می‌کند.

تحقیقات جدید نشان می‌دهند که اجرای دقیق فاز برنامه‌ریزی یک طرح مهم است اما بررسی تجارب واقعی بسیار حیاتی است. همه ما به حقایقی نیاز داریم تا بتوانیم به جلو حرکت کنیم، اما زمانی که توجه اصلی خود را بر جمع‌آوری اطلاعات متمرکز می‌کنیم و به ازای آن از اجرای آزمایشات و تجارب مفیدی که می‌تواند نتایج احتمالی برنامه ما را مدل‌سازی کند غافل می‌شویم، به نتایجی معکوس دست می‌یابیم.

نمونه‌سازی، تست بازاریابی و بررسی تاثیر اجرای ایده‌های قبلی و احتمالا مشابه با ایده شما، می‌تواند بیش از هر گونه اطلاعات باعث اطلاع شما از فرصت‌های موجود، تغییر ترجیحات مشتریان و ظرفیت ورود تکنولوژی جدید به بازار شود. می‌توانید سرنخ خودرا از سرمایه‌گذارانی بگیرید که به سرمایه‌گذاری‌های کوچک برای آزمون روش‌های درمان مختلف برای یک بیماری واحد می‌پردازند تا بتوانند در زمان کوتاه‌تری بفهمند کدام روش موثرتر است، به‌ندرت می‌توان افرادی را یافت که تمام سرمایه خود را برای یک برنده قطعی در معرض ریسک قرار می‌دهند، پس برای اجرای طرح‌های گسترده‌تر و کوچک‌تر تلاش کنید.

هر خلاقیتی تنها برای زمان محدودی تازه است و پس از آن دیگر نوآوری‌ها جای آن را می‌گیرند.

درواقع تنها گذر زمان نیست که باعث ناکارآمدی یک ایده جدید می‌شود، بلکه عامل دیگر تنظیم زمان مناسب برای ارائه یک ایده است، اگر ایده‌ای زودتر از موعد ارائه شود تقاضایی برای آن نیست و اگر دیرتر ارائه شود نیز بازار دردست رقیبان شما قرار دارد. هنوز اغلب مدیران، بخش زیادی از انرژی خود را صرف تنظیم این سرعت در مبادلات خود می‌کنند.

زمانی که جوان‌تر بودم به‌عنوان مدیر اجرایی در (Domino`s Pizza) فعالیت داشتم و این مقارن بود با زمانی که این کسب‌و‌کار از یک فروشگاه کوچک منطقه‌ای به فروشگاه‌های چند ملیتی با ارزش چندین میلیارد دلار تبدیل شد. ما برای اولین بار مفهوم تحویل محصولات در خانه مشتریان (home delivery) را مطرح کردیم و درحالی که رقیب ما، Pizza Hut، تقریبا یک سال خود را صرف طراحی جزئیات سیستم جدید ارائه محصول می‌کرد‌، ما مکان‌هایی از بازار را که امکان فروش بیشتر محصول در آنها وجود داشت شناسایی کردیم و به سرعت به تجهیز و سرویس‌دهی به آنها پرداختیم و در مدت سه هفته فروشگاه‌های جدیدی را در آن مکان‌ها تاسیس کردیم و مهم‌تر آنکه مدیرانی پرانرژی استخدام کردیم تا بتوانند باعث پیشروی سریع کارها شوند. ما پله‌های ترقی را به سرعت طی کردیم و در طول یک ماه توانستیم به یک فرمول پیروزی در مناطق جدید دست‌یابیم و زمانی که رقیبان وارد بازار شدند ما قبلا آن را در دست داشتیم و Domino`s برای یک دهه سالانه پیشرفت 200 درصدی را تجربه کرد.

 اشتباه‌گرفتن مدیران شرکت خود با نوآورانی که قرار است تغییرات را ایجاد‌کنند.

خاصیت مدیران خوب مشخص است، آنها با پیگیری و تحت کنترل درآوردن مسائل، زندگی مارا آسان‌تر می‌کنند و قادرند با از بین بردن بی‌ثباتی‌ها، با کمترین امکانات به بالاترین نتایج دست‌یابند. اما مشکل اینجا است که تمام روش‌های ترقی در کسب‌و‌کار نیازمند تولید چیزی است که مفید و جدید باشد. اگر محصولی که شما ارائه می‌کنید بهتر، سریع‌تر و جدیدتر از سایرین نباشد، ارزش کمپانی شما مرتبا کاهش می‌یابد. اگر مدیرانی را که مدت‌ها مطابق با قوانین موجود در شرکت شما فعالیت کرده‌اند مسوول اجرای پروژه‌هایی قرار دهید که هدف از آنها تغییر در روش عملکرد شرکت است، مسلما با مشکل مواجه می‌شوید. چراکه آنها ناخواسته مطابق با تجاربی که منجر به موفقیت‌های قبلی آنها شده عمل می‌کنند و از این طریق به‌طور غیرعمدی باعث سرکوب پیشرفت شرکت که قرار است با درپیش گرفتن روش‌های جدید محقق شود، می‌شوند.

در هر شرکتی افرادی وجود دارند که ایده‌هایی مغایر با روند عادی شرکت دارند که گاهی فعالیت‌ها یا ایده‌هایی بسیار امیدوارکننده ارائه می‌دهند، اما مدیریت این افراد کار مشکلی است، نکته منفی درباره این افراد نوآور است که هر چیزی را که فکر می‌کنند درست است انجام می‌دهند اما نکته مثبت آنها این است که درجه بالایی از حس مالکیت و تعهد را نسبت به کار خود دارند. در اوایل دهه‌ 1980، زمانی که تازه دکترای خود را در زمینه تکنولوژی آموزشی به اتمام رسانده بودم توانستم به عنوان مشاور در اپل فعالیت کنم و آنچه در آنجا بیش از هرچیز مرا تحت تاثیر قرار داد روشی بود که در آن افراد موثر و غیرمنطبق با رسوم رایج در کمپانی را شناسایی و از نظرات آنها استقبال می‌شد. این مدیران مهارت و توان جاری کردن ایده‌های جدید در کمپانی را داشتند و هیچ‌کس نمی‌توانست آنها را برای پذیرفتن و تبعیت محض از سیستم موجود تحریک کند.

بلندپروازی بیش از ظرفیت موجود

یکی از بزرگ‌ترین افسانه‌های مورد علاقه آمریکایی‌ها مربوط به یک مبتکر بی‌تجربه است که به‌شکلی قهرمان‌گونه دارای استعداد ذاتی است. در این راستا روزنامه‌نگاران تنها مایلند شرح دهند که مثلا چگونه پایه‌گذاران گوگل از جمله لاری پیج و سرجی برین کار خود را در یک گاراژ آغاز کردند اما آنها معمولا بیان نمی‌کنند که این دو فرد دانشجویان دکترا در دانشگاه استنفورد بودند که در گروه بررسی اثر متقابل انسان و کامپیوتر فعالیت می‌کردند، گروهی که در آن مجموعه‌ای از باهوش‌ترین افراد و برندگان نوبل گرد هم جمع شده بودند. به‌طور مشابه داستان‌های رایج درباره بنجامین‌فرنکلین، توماس ادیسون و استیو‌جابز نیز اینگونه است، یعنی در آنها از استعداد منحصر به‌فرد و سال‌های تجربه این افراد سخنی گفته‌نمی‌شود. نکته اینجا است که اگر شما چیز جدیدی ابداع کرده‌اید، از یک داروی معجزه‌آسا گرفته تا یک مدل جدید کسب‌و‌کار، به افرادی متخصص نیاز دارید تا این ابداع شمارا تحقق بخشند. در واقع طرح یک استراتژی در مقایسه با یافتن و گسترش افراد کاملا لایق برای تحقق آن استراتژی به مراتب ساده‌تر است.

چندین سال پیش یک آزمایشگاه ابداع و نوآوری ایجاد کردم که در آن تنها افرادی با بهترین عملکرد پذیرفته می‌شوند، چراکه نمی‌توان فرد متوسط را به فردی عالی تبدیل کرد اما می‌توان با هدایت یک فرد عالی او را به فردی استثنایی تبدیل کرد. پس استراتژی خود را براساس میزان ظرفیت خود پایه‌گذاری کنید.

برای یافتن روش‌های پیشرفت، کار خود را از مرز کسب‌و‌کار آغاز کنید.

معمولا بزرگ‌ترین ابداعات در خارج از مرز‌های یک شرکت رخ می‌دهند، یعنی جایی که خارج از تاثیر و دسترسی قدرت مرکزی شرکت است. آزمایشگاه‌های شخصی، کافی‌شاپ‌ها و جمع‌های دوستانه از دیرباز مکان‌هایی برای آزمایش‌ها و تجارب بنیادی و گاها افراطی بوده است. هرچه بتوانید به‌لحاظ فیزیکی و روحی بیشتر از مرکز کمپانی فاصله‌بگیرید امکان بیشتری برای یافتن روش‌های مختلف انجام کار‌ها می‌یابید. کمپانی‌ها یک روند عملکرد استاندارد دارند تا بتوانند توازن خود را حفظ کنند، چیزی که برای پایدار ماندن آنها لازم است، اما این روند باعث سرکوب شدن هرگونه تغییری می‌شود حتی اگر این تغییر بتواند کمپانی را در راستای بهبود پیش ببرد.

پس از سال‌ها تحقیقات در زمینه بازاریابی، سرانجام کوکاکولا محصولا جدیدی با نام C2 ارائه‌کرد که ضمن داشتن طعم نوشابه‌های کلاسیک دارای نصف کالری نوشابه‌های عادی بود اما میزان فروش آن کاملا مایوس‌کننده بود. زمانی که این کمپانی اقدام به تجدیدنظر در تمام اصول خود پرداخت و اینکه کدام‌یک از آنها نتیجه‌بخش بوده و کدام‌یک نه، توانست بینش حقیقی خود را بهبود بخشد و محصول کاملا موفق Coke Ziro‌ را ارائه کند. اینکه 20 درصد از سازمان خود را توسط 80 درصد بقیه تغییر دهید به‌مراتب آسان‌تر از این است که 80 درصد شرکت خود را توسط 20 درصد تغییر دهید.

پیروی از ترجیحات مشتریان نامناسب

یک داستان رایج در کسب‌و‌کار این است که یک کمپانی یک تکنولوژی را ایجاد می‌کند و آن تکنولوژی به عنوان یک استاندارد در تمام بازار گسترش می‌یابد و چند سال این روال ادامه‌می‌یابد اما ناگهان یک نوآوری جدید ظاهر می‌شود و تکنولوژی قبلی به سرعت از رده خارج می‌شود.

بدترین بخش از ارتقای استراتژی‌های ممکن این است که شما از این طریق در حال افزایش سهم خود از بازاری باشید که درحال از بین رفتن است. اسمیت‌کرونا، یکی از آخرین تولیدکنندگان ماشین‌تحریر بود که انواعی از بهترین ماشین‌های خود را درست در زمانی که مدتی پس‌از‌آن این ماشین‌ها از رده خارج شدند ارائه‌کرد. آی بی ام نیز در دهه گذشته مشابه این اشتباه را انجام داد و بسیاری از شرکت‌های بزرگ نیز دچار این اشتباه شده‌اند. این مشکل ناشی از این است که معمولا برای شرکت‌ها آسان‌تر است که مطابق با خواسته مشتریان پایدار و محتاط خود عمل کنند تا مشتریانی که به امکانات موجود راضی نیستند و چشم‌اندازی گسترده از آینده دارند.

Friedrich Nietzsche تمدن‌هایی را مورد بحث قرار می‌دهد که در سال‌های پایانی حضورشان روندی کاملا قابل پیش‌بینی و ساده را درپیش گرفتند، درحالی که تمدنی پرانرژی و ستیزه‌جو وارد سیرتکاملی آنها شد و در مدتی اندک جایگزین تمدن قبلی شد، نکته مورد تاکید او این بود که وقتی بیشتر افراد حاضر به وضعیت قدیمی موجود و حتی نامناسب رضایت می‌دهند، آینده ازآن فرد دیگر می‌شود. زمانی‌که طول می‌کشد تا یک نوآوری جدید بازار را فراگیرد برابر با زمان فرار از ساختمانی در حال سوختن است. اگر شما متناسب با خواسته گروه‌های نامناسبی از مشتریان فعالیت کنید حتی اگر در تلاش مداوم برای افزایش مزیت‌های خود باشید، سرانجام باید از این ساختمان خارج شوید؛ چراکه نمی‌توانید با منابع، طرح‌نهایی و مقیاس تازه‌واردان رقابت کنید، از طرفی این گروه تازه‌وارد به تجهیز گروه‌های دیگر می‌پردازند تا دنباله‌روی آنها باشند. پس از مشتریانی پیروی کنید که پیش از همه حرکت به سوی تغییر توقعات خود را آغاز می‌کنند.

ناتوانی در اتصال مناسب نقاط موجود

نوآوری از معدود چیز‌هایی است که قابل اجرا و پذیرفته‌شدن در تمام فعالیت‌ها و قوانین شرکت شما است، درواقع امروزه کمپانی‌ها با هر ابعادی از مرز‌ها و حدود سنتی عبور کرده و درقالب سازمان‌هایی یکپارچه به رقابت بایکدیگر می‌پردازند.

در اقتصاد فیس‌بوک، همگام‌سازی شبکه‌هایی از نوآوری نیازمند این بود که برخلاف مفهوم سلسله‌مراتبی موجود در کمپانی خود عمل‌کند. این در حالی است که این موضوع از دیرباز به‌عنوان استراتژی شرکت‌های کوچک‌تر و تازه تاسیس مورد پذیرش بوده است و بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین سازمان‌ها اکنون آن‌را پذیرفته‌اند. كمپانی بوئینگ که پيشرو در زمينه هوافضا در جهان است، درحال توليد هواپيماهاي جت و تجاري برای ده‌ها کشور با صدها کمپانی و تولیدکننده است اما آنچه باعث مزيت رقابتي يك شرکت در سرمايه‌گذاري‌هاي آينده مي‌شود توانایی او در همگام‌سازی تمامی این بخش‌ها برای ایجاد محصولاتی خاص و پیچیده است.

به نظر اقتصاددانان افرادی‌که کمپانی‌ها را تاسیس می‌کنند به‌دنبال نشان‌دادن ارزش خود به‌عنوان افرادی برتر هستند اما چالشی که آنها با آن مواجهند این است که توانایی ایجاد و اجرای نوآوری معمولا در اطراف آنان متمرکز شده‌است. اگر شما در مرکز فعالیت‌های مبتکرانه هستید، احتمالا به‌عنوان پایه‌های استحکام شرکت خود شناخته شده‌اید اما مشکل اینجا است که این اتفاق شمارا در موقعیتی فراتر از حد ظرفیت و توانایی‌های شما قرار می‌دهد و باعث می‌شود توانایی کلی شرکت شما برای جست‌و‌جو سریع و به دست آوردن ایده‌های موفق کاهش‌یابد.

درحالی که بسیاری از کسب‌و‌کارها به‌دنبال یک روش تجویزی پیشرفت خود هستند، آنها نمی‌دانند که چگونه نقاط موجود را به‌هم وصل کنند تا به طرح مورد نیاز خود دست‌یابند، در این شرایط عاقلانه‌تر این است که به توسعه آنچه Dorothy Leonard، پرفسور دانشگاه هاروارد، آن‌را «هوش عمیق» می‌نامد، بپردازند یعنی شما توجه خود را معطوف به آموزش زیرمجموعه خود می‌کنید، آنها نیز این کار را در مورد زیرمجموعه خود انجام می‌دهند و این روند در سراسر سازمان ادامه می‌یابد و از این طریق به تصویرسازی مجدد کمپانی خود می‌پردازید و روندی ایجاد می‌کنید که ابتکار توام با پایداری را برای شما به ارمغان آورد. اگرچه این روش ضمانت نمی‌کند که کمپانی شما به اوج برسد، اما به رشد و رونق گرفتن آن کمک می‌کند

منبع:دنيا اقتصاد

دوشنبه ۹ بهمن ۱۳۹۱
بازدیدها 542
دیدگاه ها . نظر
کد خبر 19832
برچسب:


ارسال نظر:

*


عضویت در خبرنامهء خبر شهری